钢铁行业并购重组面临的问题有哪些？

1. 钢铁行业并购重组面临的问题有哪些？

1、大集团优势得不到充分发挥
集团公司下属各子分公司在组建前已经形成了各自的企业文化，生产经营和管理也各具特色。有些并购重组的集团企业经过了一段时间的磨合，但还是没有形成合力，在发展战略、产业链、财务、人力资源等方面的协同效应得不到有效的发挥，在投融资决策、资金集中管理、产业产品结构调整等方面的优化整合还有许多工作要做，大集团综合优势没有充分发挥。
这种现象的成因是复杂的，其中最重要的是整合计划的缺失以及不能充分利用互补原理。整合计划的缺失：波士顿咨询公司在一项研究中发现，只有20%的公司在收购目标企业之前，考虑过并购后如何将两家企业整合到一起。大多数并购项目与其他项目相比较，本身就带有很大的风险和不确定性。因此，并购方应充分准备在整合过程中投入更多的时间、精力和资金。而要达到这一目的的最基本要求，就是要进行并购计划的周密制作，以应对并购后可能出现的各种问题。未能充分利用互补原理：互补是指互相补充才能存在，这个原理在现实中可以表现为强项和弱项互补、弱项和弱项互补、强项与强项互补，但究竟哪种情况下互补才能真正构成并购后新企业的优势，则需要因条件和环境进行具体分析。现实中，人们容易看到的是强强互补，不容易看到的是强弱互补与弱弱互补。在这种情况下，一味追求强强互补，可能导致在将两个强项进行组合的同时，使两个强项自身的优势消失。这里我们所指的强项与弱项是就构成企业存在的每个要素而言的。不同企业会有不同的强项和弱项，需要准确分析才能确定的。很多并购企业不能够充分认清自身以及被并企业的强弱项，在并购战略的实施上不能做到优势互补，严重影响大集体的综合优势的发挥。
2、产权制度改革滞后
我国国有资产管理体制实行“统一所有、分级管理”的模式，名义上都是国有企业，实际上已分割为中央国有、省属国有、市属国有，实质上是政府管企业，而且管资产、管人、管事“三合一”。在这种体制和机制下，由于钢铁企业管辖的关系复杂，各地方、各部门更多的是考虑本地区、本部门的发展和利益，各自为政、自我发展，影响到我国钢铁企业并购重组的进程。从体制上进行改革，打破各地区、各部门“各自为政”的樊篱，有利于推进钢铁企业跨地区的联合重组。
大集团管控模式有待改进
在钢铁企业的并购重组中，各子分公司基本上保持了重组前完整的具有法人地位的“大而全、小而全”的内部管控模式。在这种组织架构下，集团整体根据价值链进行重组整合的难度大大增加，集团总部对各子分公司的管理力度降低，集团总部管控作用得不到充分发挥。特别是当前以各子分公司为单位的地域性管控模式，严重制约了集团公司人流、物流和资金流的有效流动和优势互补，严重制约了钢铁和非钢铁产业的和谐发展。
同时，企业并购的直接结果是企业规模的扩大，而企业规模的扩大必然带来管理难度的加大，包括组织层次的增加，各环节沟通的渠道的增多，人员关系的协调的复杂以及目标和责任关系的变化等，这些都会导致企业管理难度的进一步加大。如果企业不能在并购后迅速提高管理水平，就很有可能造成并购后的失败。
随着并购的进行，集团内部母子公司的管理体制也将面临考验：集团母子公司管理职能定位模糊，职能机构上下对口，组织形式雷同；管理内容边界不清，责任主体地位不明；集团总部管理幅度过大，信息失真现象频发；集团内部转移定价缺失，各分子公司成长差异性和业绩没有科学的评价标准；集团母子公司间的多级代理关系，导致信息不对称问题，易诱发集团总部管理失控。

2. 钢铁企业谁将重组谁会退出的最新相关信息

国家将采取十大举措化解钢铁过剩产能，确保完成今年压减粗钢产能4500万吨左右的目标。
　　据了解，国家发改委近日在杭州召开钢铁行业化解过剩产能现场经验交流会。会议强调，各地方、各部门不得以任何名义、任何方式核准、备案新增产能的钢铁项目，在建项目一定要落实好产能等量、减量置换承诺。彻底退出不符合有关法律法规和产业政策的过剩产能，坚决淘汰400立方米及以下高炉、30吨及以下转炉或电炉等落后产能，将地条钢全部清出市场。将“僵尸企业”作为产能退出重点，加快推动僵尸企业整体退出。确保妥善安置职工、防范债务风险和金融风险，维护社会稳定。发挥好工业企业结构调整专项奖补资金的激励和引导作用，多渠道、多方式筹措资金。
　　国家发改委明确，下一阶段，一是因地制宜采取推动城市钢厂转型、引导退出钢铁生产领域、实施减量搬迁等多种形式实现科学发展。二是加快推进高速铁路、核电、汽车、船舶与海洋工程等领域重大技术装备所需高端钢材品种的研发和推广应用。三是大力发展智能制造，提升钢铁企业研发、生产和服务的智能化水平。四是推进企业兼并重组，形成一批在全球范围内具有较强竞争力的超大型钢铁企业集团，一批具有区域市场主导能力的特大型钢铁企业集团，一批专用产品优势明显、自我发展能力强的专业化龙头企业集团。